Por Ricardo Pascale ///
La aversión al riesgo, la débil atención a la demanda y las mentalidades aisladas o silos, son los tres factores que hallan las investigaciones como más obstaculizadores de la innovación. En un mundo del Conocimiento, donde las tecnologías avanzada logradas por la innovación impulsan al desarrollo, eliminarlos ya no es opcional. Las deficiencias culturales para la innovación son de las principales y más costosas barreras para el éxito de una sociedad contemporánea.
¿Se puede cambiar la cultura innovadora directamente, o de forma rutinaria y pausada, por el simple convencimiento que dan los hechos?
Las investigaciones resaltan que las rutinas culturales se mueven muy lento a medida que la era digital crece. La opción de políticas directas y específicas ha sido más efectiva. Los dirigentes deben ser proactivos en el impulso a una cultura innovadora, abordándola con rigor y disciplina.
Cuando la aversión al riesgo prevalece, el resultado puede ser la subinversión en oportunidades estratégicas y respuestas lentas a las necesidades cambiantes de la demanda.
Los hallazgos de mis investigaciones (*) para Uruguay, utilizando el modelo de Arrow (**) y Pratt (***) arrojan una muy fuerte aversión al riesgo para los uruguayos en abrumadora mayoría. Una aversión más marcada que en otros países, desarrollados y en desarrollo.
La era de la innovación es compleja: la voluntad de experimentar e invertir en áreas nuevas y potencialmente riesgosas es clave. Por otro lado, asumir riesgos se ha vuelto más aterrador: la transparencia es mayor, la ventaja competitiva es menos duradera y el costo del fracaso es alto.
Los líderes tienen dos prioridades críticas. Una es incorporar una mentalidad de toma de riesgos e innovación en todos los niveles de las organizaciones. La segunda es que los propios directivos actúen en consonancia y sean inversores de riesgo.
Cuando no comprenden la dinámica de la demanda, las empresas movilizan empleados a puntos de contacto integrados, viajes, que a menudo no logran discernir dónde colocar mejor sus productos, ya que lo digital amplía la elección del cliente y las acciones que las empresas pueden tomar en respuesta.
Las empresas tienen que acercarse a sus clientes. La era digital las está obligando a hacerlo. Acostumbrados a las mejores experiencias de usuario con compañías como Amazon y Apple, los clientes esperan cada vez más que las empresas respondan rápidamente a sus consultas, personalicen sus productos y brinden un fácil acceso a la información.
La cultura centrada en la demanda es más que algo bueno, y se está convirtiendo en una cuestión de supervivencia. En lugar de tener que adivinar qué es lo que funciona en un producto o servicio determinado antes de lanzarlo, para luego esperar a ver si su conjetura es correcta una vez que se produce el lanzamiento, las empresas ahora pueden realizar ajustes casi en tiempo real desarrollando características de productos y servicios directamente. Esto ya ocurre desde Lego a motores de aviones.
Cuando los silos caracterizan a la organización, las respuestas a las rápidas preguntas de la demanda son a menudo limitadas, con señales claves omitidas, o fueron vistas con demasiada lentitud, simplemente porque la miraron desde la parte equivocada de la organización.
Pero los silos son más que líneas paralelas en un organigrama. La mentalidad de quienes dudan en compartir información o colaborar a través de funciones y departamentos es corrosiva para la cultura organizacional.
Los silos son un problema antiguo que hoy es más costoso, porque el requisito interdisciplinario de lo digital sigue creciendo y los silos organizacionales son un obstáculo a su desarrollo.
Los cambios culturales en las instituciones y sociedades siempre son más lentos y complejos que los cambios tecnológicos que los requieren. Eso hace que sea aún más crítico para los directivos adoptar una postura proactiva sobre la cultura innovadora. Los líderes no lograrán la velocidad y la agilidad que necesitan a menos que creen culturas organizacionales que operen bien en todas las funciones, asuman el riesgo y se enfoquen inteligentemente en la demanda.
Referencias:
*Pascale, Ricardo, 2007 – “Economía del Conocimiento en Países Subdesarrollados: TIC, Innovación y Productividad. Un Análisis de la industria manufacturera en el Uruguay.” Tesis Doctoral, Universitat de Catalunya, Barcelona.
**Arrow, K. J. (1965). "Aspects of the Theory of Risk Bearing". The Theory of Risk Aversion. Helsinki: Yrjo Jahnssonin Saatio. Reprinted in: Essays in the Theory of Risk Bearing, Markham Publ. Co., Chicago, 1971, 90–109.
***Pratt, J. W. (1964). "Risk Aversion in the Small and in the Large". Econometrica. 32 (1–2): 122–136. doi:10.2307/1913738. JSTOR 1913738.
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Emitido en el espacio Tiene la palabra de En Perspectiva, lunes 10.06.2019
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